Il leur reste cependant à mieux les connaître, afin de na pas seulement répondre à leurs besoins - ce qui n’est paradoxalement pas toujours aisé à faire-, mais surtout à les anticiper de façon à leur offrir des produits et montages ayant une réelle valeur ajoutée.
Car mieux formé et mieux informé, le client doit en toute logique consommer davantage.
Et dans ce domaine, en dépit des progrès réalisés, grâce notamment à des outils et un « scoring » de plus en plus pointu, la segmentation de clientèle crée bien des soucis aux banques.
Il leur faut pouvoir agir sur des profils similaires et la surface financière ne peut plus être le seul critère.
En effet, un monde sépare le chef d’entreprise disposant des actifs issus de la vente de son entreprise, le cadre d’une entreprise high-tech détenteur de stock-options et le jeune héritier….
Les clients doivent plutôt être approchés plutôt en termes d’attentes et d’objectifs patrimoniaux.
Dans le domaine du conseil, il devient pourtant capital de pouvoir offrir des prestations irréprochables et de la disponibilité pour ses clients. Pendant de nombreuses années, les principaux reproches formulés à l’égard des réseaux bancaires portaient précisément sur ces points : un conseil devant s’achever par un acte de vente du « produit du mois » et une disponibilité tributaire des horaires de l’agence.
Progressivement, on note une évolution.
Evolution pas complètement aboutie, si l’on écoute les témoignages recueillis auprès des cadres interrogés.
Un laps de temps incompressible relativement long intervient entre une décision prise au niveau du siège et son application en agence, le temps nécessaire à ce que chaque intervenant concerné soit d’abord informé puis formé et convaincu…avant de devenir convaincant !
De nombreux cadres n’hésitent pas, leur niveau de connaissances financières augmentant, à exiger un niveau et une qualité de services parfois plus pointue que celle qu’exigeraient leurs réels besoins. Besoin de tester un « fournisseur de services » comme ils le pratiquent dans leur milieu professionnel ? Et ils s’estiment souvent en mesure de réaliser les opérations simples visant à optimiser leur gestion de patrimoine ?
Peu facile à aborder par la banque, exigeante, cette clientèle requiert une approche spécifique, par typologie de comportement, par métiers, par typologie de formation….Il existe en effet une sorte de « culture commune » à certaines formations (ingénieurs, diplômés d’Ecoles de Commerce, formations juridiques ou techniques….de même qu’à certains secteurs d’activité (grande distribution, haute technologie, industrie…) ou certaines professions (pilotes de lignes, traders,.. .).
De la même manière que l’on n’aborde pas de la même façon l’approche patrimoniale d’un médecin généraliste et d’un pharmacien.
En gestion de patrimoine, selon les établissements le conseiller rencontre son client entre 2 à 4 fois par an (en théorie, la pratique ne permettant pas toujours de consacrer le temps nécessaire quand un conseiller suit 250 clients….).
La plupart des réseaux bancaires peuvent assurer le suivi de leurs clients qui s’expatrient.
Un bilan patrimonial peut être établi, tous les réseaux disposent de logiciels en permettant la réalisation (Big Expert en général), mais compte tenu du temps nécessaire à sa réalisation (à la fois l’entretien client et la saisie et analyse des données), peu de CGP le font en dehors de la clientèle haut de gamme.
Donc peu de chances pour un cadre » lambda « d’y avoir accès.