Domaine mal cerné, où les acteurs sont multiples et les prestations variées et inégales, le conseil a besoin de visibilité, pour ses clients comme pour ses prestataires.
La valeur ajoutée d’un consultant n’est pas intrinsèque, elle dépend du contexte de l’intervention et de la relation qui s’établit entre l’offre, la demande et le besoin.
Même si, conjoncturellement le secteur du conseil, notamment du conseil en gestion de patrimoine, peut être chahuté, il poursuit sa croissance et son potentiel d’évolution reste considérable.
Comment choisir son conseil ?
L’application de cette question est plus large qu’il n’y paraît.
Elle renvoie certes au client, plus ou moins bien informé sur les fournisseurs de conseils, leurs apports, prestations et compétences.
Mais elle se rapporte aussi au consultant lui-même, développant son marché. Ce qui relève du registre de la stratégie.
La réussite d’une entreprise de conseil réside dans la position qu’elle occupe sur son marché.
Il s’agit donc pour elle de construire un avantage compétitif, sa valeur ajoutée personnelle.
Dans une approche relationnelle, construite sur l’intuitu personae, ces deux volets sont à considérer simultanément.
La cohérence des choix marque la proximité du conseil et du client.
Elle garantit l’efficacité des prestations et, normalement, aboutit à la satisfaction des deux partenaires.
Car c’est bien de partenariat entre le conseil et le client qu’il s’agit.
Et la qualité de cette relation dépend de l’un comme de l’autre.
Malgré les enjeux dont il est porteur, le conseil en gestion de patrimoine est souvent encore abordé par les clients de façon plus affective que pragmatique.
L’enthousiasme momentané pour telle ou telle orientation du conseil, alterne avec des attitudes de retrait, voire des crises sporadiques de confiance.
Le conseil en gestion de patrimoine est une activité relativement récente, du moins dans son approche d’un public plus large que celui de la gestion des grandes fortunes.
De part et d’autre, un apprentissage est en cours ; la professionnalisation des conseils et celle des clients est en marche.
L’arrivée massive sur le marché de nouveaux professionnels, dans un secteur qui posait encore peu de barrières à l’entrée jusqu’à il y a quelques années, rend parfois difficile la distinction du bon grain de l’ivraie.
D’autant que la qualité du conseil est difficilement mesurable a priori.
En ce sens, la loi sur les CIF a aidé le marché à se structurer.
Ajoutons à cela le fait qu’il existe une part incompressible d’affectivité dans la relation client-conseil.
L’acceptation ou le rejet d’un conseil et de ses recommandations ne relève pas que de faits objectifs.
Elaborer une typologie de cette relation suppose une problématique, des hypothèses et des questions explicites.
L’approche est fondée sur une conception relationnelle du conseil (« orienté client ») et non pas seulement transactionnelle (« orientée produit »).
Il est nécessaire de dépasser les caractéristiques intrinsèques du service fourni, de la structure de conseil ou des conseils et d’intégrer les caractéristiques qui lient le conseil au client, et l’un et l’autre au problème à résoudre.
Deux dimensions peuvent suffire à caractériser la relation de conseil :
Cette relation d’apprentissage est liée au degré d’innovation de la mission de conseil, tant du côté du client que de celui du fournisseur.
Soit le conseil repose sur une forte co-production, associant étroitement le consultant à son client dans la réalisation de l’intervention (exemple : le « Family-Office »), soit au contraire il repose essentiellement sur l’expertise et l’action autonome du consultant (préconisation de solutions immobilières défiscalisantes simples par exemple).
Soit le conseil recèle un fort potentiel d’apprentissage-innovation, compte tenu de problèmes inédits ou peu définis à priori, soit au contraire les apprentissages seront faibles du fait du caractère « classique » ou bien identifié de la problématique à traiter.
Dans le contexte « mise en œuvre de méthodes et d’outils », le client « achète » des solutions ou des démarches « pré-packagées » ou prêtes à l’emploi que le consultant, qui est d’abord là un technicien, lui met en place (ex : process et produits de défiscalisation …)
Lorsqu’il s’agit de « traitement de problèmes concrets », le conseil est un praticien qui met à la disposition du client son expérience dans un domaine précis pour produire une action (ex : transmission de patrimoine, cession d’entreprise…)
Concernant « le diagnostic et l’évaluation », le conseil offre, avant tout, une capacité d’analyse et d’exploration, de compréhension, qui débouche en général sur des recommandations, mais n’inclut pas nécessairement leur mise en œuvre (ex : bilan patrimonial…).
Et enfin, lorsqu’il est question de « conduite ou facilitation d’évolutions », le conseil est un « agent de changement » ou accompagnateur du changement qui pilote pour et avec le client un projet d’adaptation et/ou de transformation (ex : suivi patrimonial et refonte des solutions…)
Une haute compétence technique est nécessaire lorsqu’il s’agit du domaine « expert », dont le consultant doit disposer en propre ou en « back-office ».
Le caractère innovant d’une solution, une technicité pointue sont moins déterminants lorsqu’il s’agit de traiter des problèmes classiques ou récurrents, qui appellent plutôt des solutions bien rodées.
Le conseil en tant que conseil est décrié quand il est perçu comme un parasite sans valeur ajoutée : « un consultant, c’est quelqu’un qui vous emprunte votre montre pour vous dire l’heure qu’il est, et part avec… ». L’anecdote est connue des professions de conseil…
En fait, la valeur ajoutée du conseil n’est ni donnée ni acquise à priori.
Elle dépend bien sûr de son expérience et de ses savoirs et savoir-faire antérieurs. Mais en partie seulement. Car elle dépend aussi du contexte propre à chaque mission de conseil, elle se remet en jeu à chaque relation client.
Elle suppose une harmonie entre la demande (la mission confiée), une offre (la proposition) devenant prestation de service (l’intervention) et un besoin (les exigences de la situation réelle).
Cette harmonie est incertaine et fragile.
Mais c’est sur ce socle, c’est à dire au travers de leur relation de travail, dans un contexte déterminé, que client et conseil construisent les éléments de leur performance mutuelle.
Le métier de conseil se développe et pérennise son activité essentiellement au travers de recommandations de clients, donc de clients satisfaits.
Il est nécessaire pour le conseil en gestion de patrimoine indépendant de développer une véritable approche marketing.